Cww.net.cn 2005年7月21日 17:28 通信世界网采访修士辉

（记者舒文琼）11年前，联通肩负着打破垄断、引入竞争的重大使命成立了。11年来，联通在竞争中成长壮大，羽翼渐丰。那么今天的联通是否具有竞争力，有哪些可圈可点之处，有哪些方面需要改进？为此，记者采访了博通智信咨询公司修士辉副总经理。

记者：如何看待联通推出的Uni、UP新势力两个品牌，如何评价联通在品牌方面的竞争力？

修士辉：这两个品牌的推出是联通加强核心竞争力的正确行为。未来运营的竞争核心来自于品牌和服务。我认为Uni应该是定位为3G增值业务的一个品牌，因为它旗下的很多增值业务是3G或者准3G的业务，比如说关于手机视频的很多业务应用。应该说，在3G前夕推出这样一个品牌无疑是非常明智的决定。但是一个品牌的成功最少在以下两方面要表现优异，一是使人记忆深刻，二是符合企业的整体形象。Uni从品牌名称上很难让一般用户明白到底包含什么内容，难以在短时间内形成品牌效应。所以联通需要在品牌的投入上坚持，品牌的形成过程最忌变化太快，这一点联通的管理层认识得非常清楚，目前联通对UNI的推广力度相当大并且形成了立体式持续的宣传效果。

UP新势力是中国联通针对移动动感地带推出的用户新品牌。但目前针对G、C两网，没有很好地进行整合。事实上，联通最大的限制是两条腿走路，GSM带来了现金流，CDMA是战略发展方向，到底应重点发展哪个网络是一直困惑联通的问题。此外，在UP新势力推出以前，联通很多地方公司为了对抗动感地带，就推出了类似的品牌，比如重庆联通推出的新锐前沿，如何对这些地方品牌进行有效整合是目前联通应该重点考虑的问题。

除去牌照等政策因素，目前联通最大的竞争力还是应该着眼于它的CDMA网络，我们的一个调查表明：经过长时间的发展、宣传和推广，用户对C网的认同感已经比几年前有了很大的加强。这种认同对于联通来讲是非常可贵的，是其宝贵的品牌资产。现在的关键是联通如何使用它。在品牌方面，联通存在的问题是对品牌划分不很明晰，各个子品牌之间有重叠的部分，品牌差异不够明显。

记者：如何看待联通退出寻呼业务？

修士辉：退出寻呼市场是联通面对寻呼业务日益缩减的现状做出的明智之举。当然，当时联通可以有其他的选择，比如从寻呼业务运营商向CallCenter服务供应商转型。现在一些大型企业比如航空公司、汽车公司开始把服务工作外包，在国内，这个服务市场未来至少有100亿元以上，CallCenter的市场潜力还是相当巨大的，润迅是一个比较明显的例子。

记者：联通最近在服务方面采取了一些措施，如在今年3·15前夕推出了"话费误差、双倍返还，短信差错、先行赔付"四项承诺，如何评价联通在服务方面的竞争力？

修士辉：我们讲过服务竞争力是运营商未来核心竞争力之一。联通已经充分意识到这一问题的重要性，在服务方面做了很多工作，从集团、省、地市公司层面对服务的重视程度都在不断加强，同时制定并完善了许多服务条例规范。比如总公司层面，其客户服务部和市场部分开，由原来的市场部副总担任客户服务部的老总，这是对客户服务部地位一个很大的提升，表明联通已经从战略高度重视服务工作。我认为，在服务方面，联通还需要再接再厉，做好以下工作：第一，将服务工作落实到责任主体。比如在各级服务部门都应该有相应负责人，服务是运营主题，不能采取兼管的形式。第二、加大服务监督管理范围，比如对SP的监管，对员工执行情况的监管、对网站电子服务的监管等等。第三，切实执行服务规范，因为任何运营商都有服务规范，规范上的差异是容易感知和模仿追赶的，执行力方面的区别才是构筑服务竞争力的关键。第四，引入第三方考评，目前第三方进入考评体系无论从经济成本还是效果上都要好于内部考评。目前移动、电信都有比较完善的第三方引入制度，当然联通目前正在逐步实施，而且在一些省份取得了较好的效果，比如重庆联通。

记者：联通确立了"由数量规模型向规模效益型"转变的目标，您估计联通在实现这一目标的过程中将会遇到哪些阻力，需要解决哪些方面的问题？

修士辉：联通实现这一目标的阻力主要来自两个方面。第一，用户发展的问题。要向质量效益型转变，首先需要拥有很多用户，有了数量才有成本节约，才能向效益转型，因此在转变过程中，联通遇到的第一个问题就是用户数量和质量的问题。第二，成本的问题。联通现在两条腿走路，同时运营两网，成本难以控制。开源和节流是实现效益型的基本途径，两种缺一不可。